备忘 

　　曾经的保健品业枭雄 

　　巨人倒台 

　　1995年，巨人集团的成功把史玉柱塑造成了“巨人”，脑黄金更是将保健品业推上了巅峰。巨人推出12种保健品，投放广告1个亿，史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。 

　　1996年，预计盖70层的巨人大厦资金告急，巨人的保健品业务因资金“抽血”过量和管理不善，迅速盛极而衰。1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款，巨人财务危机…… 

　　三株困局 

　　早期的三株时代是一个辉煌的时代——三株集团从1994年创业的1.25亿元的销售额到1995年的23亿元用了一年时间，从23亿元到1996年的80亿元同样只有一年，实际企业注册资金只有30万元，4年间增长了160000倍，并且资金负债率为零，缔造了现代企业财富增长的奇迹。但三株的广告模式在带来巨额财富的同时，也种下了祸根。肆意的夸大宣传，不负责任的“概念营销”，在市场的不成熟、监管力度不严格的情况下，在消费者心目中造成了恶劣的影响。1998年的常德事件后，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，一下跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。 

　　消失的哈慈 

　　哈慈以专利产品“磁化杯”成功打开市场，完成了原始资金的积累，以“哈慈五行针”为拳头产品，配合十几分钟的电视直销，通过专家讲座，免费诊疗等手段，进行传统中医理论教育和产品推广，使“哈慈五行针”成为普及率最高的医疗器械。 

　　在哈慈的成功中，最明显的一点就是善于利用资源，以最优势的兵力进攻市场，通过人才的引进实现企业的飞速发展。后来由于盲目扩张，家族式管理的弊端使企业陷入困境，现郭氏父子已全线退出“哈慈集团”，成为民营企业一个著名的失败案例。本报实习生苏小兰整理