药品零售市场竞争激烈，不拿出切实有效的应对招数，就无法生存。北京永安堂医药连锁有限责任公司总经理王志华说，打造“职业化的管理队伍”和“专业化的服务队伍”是我们的战略发展目标，我们向市场要效益，向管理要效益。据了解，2007年永安堂实现利润总额比2006年超出40.05%；2008年1～5月份销售额比去年同期增长了13%。
个性化生存
“经营药店就像‘经营’家庭一样。”王志华说，适合别人的不一定适合你，必须针对自己的实际找出与市场存在的差距，然后制定措施去解决。只要你的观念随着市场转，解决问题的办法总比困难多。
在以往的工作中，该公司各部室、下属药店都相对独立，相互间虽职责明确，却缺少有效的沟通与协作，公司没有专人或专门的部室来协调、管理所属药店的全面工作，由此产生的方方面面的问题，在一定程度上影响了公司整体经济效益提高。为解决经营效益问题，该公司连施“三招”。
其一，组建市场管理部，作为纽带和桥梁。市场部工作人员经常深入到所属30家药店，了解收集各种信息，对各药店逐一建立信息档案，对商品进货、销售、价格及质量情况，消费者需求、店员服务等做到了如指掌。根据各药店的不同情况，分类进行指导帮助，推动和促进了各药店完成公司下达的各项任务，提高了各药店的运营能力和效率。去年市场部协助下属药店开展十几次促销活动，提升销售额百余万元。
其二，不仅有抓钱的“铁耙子”，还有管钱的“铁匣子”。公司进一步加强财务预算控制，提高企业抗风险能力。去年初，通过较为合理精确的预算，公司对各项经济指标、费用额度都进行了统筹规划，并按月将实现的销售收入、利润和发生的各项费用等，与前期预算值一一进行对比，对可预见的销售收入、利润未能达标的药店及时督促提醒；对各种经费的使用坚持必须报批，堵塞漏洞；对应收货款及时对账进行清欠回收资金，加强监督防范由于人为因素造成死账呆账，给企业经营带来意外的风险。此外，公司对资金进、出、存实行全方位监控，实施账目核对把关，对购销商品实地抽查盘点，对资金及固定资产不定期盘点等。去年全年对下属药店累计抽查40余次，有效地确保了企业资产和经营安全，为全面提高企业经济效益奠定了坚实基础。
其三，建立考核体系，从过去的粗放型管理过渡到科学的量化管理。科学管理的重要一环，就是调动员工的积极性，使其关心企业的生死存亡。他们先后制定出台了《门店经理绩效考核办法》、《部室经理绩效考核办法》等，然后再由各药店根据自己的情况，制定出对员工的绩效考核措施，与每月工资挂钩，多劳多得。门店经理工资与药店整体效益挂钩，员工工资按各组完成任务情况挂钩。每个门店每月提取的工资总额都不一样，把过去隐性收入变为现在的公开透明收入，这个月完成任务好就多得，反之就少得，每人心里都有一本账。
该公司办公室主任李礼强说，过去任务完成好与坏到年终算总账，现在是每月一算账，这样做可以及时发现问题并予以解决，不留隐患，避免下月重犯同一错误。有压力才能有动力，这些举措真正调动了员工关心企业的积极性，实现了国家、企业、员工和消费者多赢的局面。
专业化队伍
“物是死的，人是活的，人是生产力第一要素，物要通过人才能发挥作用，培养高素质员工是企业生存发展的关键所在。”王志华说。
该公司根据不同岗位对员工进行分层培训。从2004年开始，公司每年开办两期后备店长脱产培训班，在下属几十家药店中采取员工自愿报名、药店推荐、统一参加笔试、面试考试的方式选拔优秀人才，合格者（6人左右）由公司组织参加为期半年的脱产学习培训，然后到公司所属大、中、小药店实习体验，每周他们还被安排回公司集中进行1～2次理论学习及经验交流，半年实习结束考试合格者，进入公司后备店长人才库。对于管理人员，采取内训与外训相结合的办法，即请专家授课、看录像，到市内同行处登门取经和到外地找同行交流参观取经，撰写管理论文等，每次培训50余人。此外，该公司还创办了《培训专刊》，专刊每月出版1～2期，内容主要有常用药学知识、行业英语、服务礼仪、药品法律法规等。为检验员工学习效果，公司还定期出版考试问卷，了解员工学习情况，并与员工工资挂钩。对于营销人员，去年该公司分三批对206名销售人员进行了企业文化、法规、职业道德、服务意识和业务知识等方面的全员考核培训。
经过培训，员工精神面貌焕然一新。百草药店积极创新经营，尝试增加品种和组合式营销，扭转了药店销售下滑的趋势。鉴于地处北京王府井大街的地理优势，该店把销售增长点定位在高档参茸商品上，去年仅参茸等保健品销售额就达730万元，占药店总收入的41%。由于全体员工的努力，去年该店超额完成了全年任务指标的19%。
此外，公司还根据各药店整体经营状况，采取有进有退的经营措施，在做强的基础上做大，但不贪大求全。去年由于受诸多的内外部因素影响，公司关闭了2家药店，淘汰了840种市场需求逐渐萎缩的商品，增加新产品、新规格商品1977种。
