【编者按】 本篇文章带您继续关注以乡镇一级市场为突破口，不断壮大规模，并顺利包抄城市市场的连锁药店。云南鸿翔集团下属的“一心堂”连锁药店就是其中的典型例子。独辟蹊径，走一条传统而大胆的线路，最终峰回路转，这就是—— 
　　
　　在云南昆明街头，“一心堂”黄绿相间的店招随处可见。出租车上，记者随意询问当地司机：“昆明老百姓一般爱去哪几个药店？”回答当中，“一心堂”的名字几乎总是第一个跳出来。“为什么？”记者再次询问，得到的回答是，在昆明当地人看来，“一心堂”做的时间比较长，基本算是个本地老牌子。另一方面，云南人笃信中药，“一心堂”背靠鸿翔药业，中药材经营优势颇为明显。

　　事实上，同真正的老字号相比，就经营时间而言，2001年才统一品牌的“一心堂”在连锁药店的行列中并不算老大。能够在短短7年内，从“农村包围城市”，将“一心堂”的名声在云南省内各级市场都做大做响，占有云南省药品零售市场近30%的份额，“一心堂”的成功“蜕变”不得不叫人击掌。
　　
　　布点农村启商机

　　1997年，以中药材收购起家的鸿翔集团董事长阮鸿献开始在老家经营第一家药店——“鸿翔中西大药房”，并定下了低价营运策略。2001年底，阮鸿献将零散收购而来的18家药店整合到“一心堂”名下，其公司总部也已搬至昆明，从此，“一心堂”的连锁事业真正走上了快速发展的道路。

　　鸿翔集团常务副总裁赵飚告诉《医药经济报》记者，2001年的医药零售市场方兴未艾，连锁药店的起跑线都差不多，最好的药店和最差的药店差别并不大。真正激烈的竞争还未开始，如何设计未来的跑道？对于当时刚刚起步的“一心堂”而言，这个问题至关重要。2002年，当云南大多数连锁药店都将目标放在省会城市的时候，“一心堂”的思路悄然初现——转移目标，将大半的心思放到地州农村市场上。

　　赵飚告诉记者，“一心堂”开始扩张的时候，昆明的药品零售市场已经相当饱和，虽然可以选择去省外发展，但前期成本太高。“增加利润只有两个办法，一是增收，二是节支。”在这种思路下，“一心堂”非常自然地走上了“农村包围城市”的道路。

　　事实上，“一心堂”的下乡道路也与当时的政策鼓励大有关联。阮鸿献告诉记者，2004年，药监部门部署农村“两网”建设，2006年商务部开展“万村千乡市场工程”，“一心堂”都是其中的积极干将。“虽然是政府发起的政策项目，但是也有商机可启”，阮鸿献告诉记者，一方面，农村各种经营成本少，另一方面，农村密集了大量低端消费人群，由于消费观念不成熟，很多在高端市场难以推进的产品都可以在这里打开销路。记者了解到，早在2003年，鸿翔就已经开始经营自营品牌，也正是依靠自营品牌和传统的中药材优势，“一心堂”农村市场的道路越走越宽。

　　虽然“两网”药柜并没有给“一心堂”带来利润回报，但是借助这个时机，“一心堂”顺利在云南各个县城，甚至乡镇深入布点。赵飚告诉记者，从2001年的18家店，到现在的915家直营连锁门店，“一心堂”一直保持着高速发展的态势，目前“一心堂”的门店已经覆盖到云南110多个县，触角也已经伸入100多个乡镇，而且是100%的直营门店。

　　更重要的一点是，由于已经在大部分县城市场设立了网点，在进一步渗透农村市场的时候，相比其他连锁，“一心堂”的配送优势非常明显。赵飚表示，这与“一心堂”在农村市场刚刚开启时就快速进入，大量分级布点有很大的关系。

　　据悉，如今在昆明周边县乡，“一心堂”早已成为农村消费者心中的门店数量最多、价格最低的第一品牌。
　　
　　改变游戏规则

　　进入农村市场，“一心堂”面对的是一批擅长打“游击战”的农村单体药店。由于后者的各项经营成本和风险都相对更低。初入农村市场，“一心堂”引以为豪的连锁管理体制成为一把双刃剑。

　　在“一心堂”进入乡镇农村市场之时，面临的大多是这样的本土竞争者：经营面积在二三十平米左右，经营品种一般在1000个以下，以普药为主，处于价格带偏低的位置。不仅如此，很多在主流渠道已经很难卖得动的近效期药品也可以在这里找到。面对这样的竞争对手，“一心堂”并不敢盲目乐观，“‘一心堂’农村药店的经营成本是农村单体药店的三倍以上，如果按照后者的方式来经营，肯定做不下去，所以我们必然只有改变游戏规则，教育消费者，改变现有的消费模型，让老百姓关注药品安全和质量。”赵飚这样告诉记者。

　　记者了解到，“一心堂”的乡镇店面积都在60平米以上，其中一半面积在60~100平米之间，另一半面积在100~150平米之间，经营的品种则在2000~3000个左右。赵飚告诉记者，因为农村药品消费能力不高，在这些乡镇店中补充了大量的药品以外的日用便利商品，用以提升销售量，以支撑门店最终的利润能力。对于药品种类，“一心堂”也做了相应的调整，以适应当地的消费用药需求。

　　“一心堂”更多的投入则花在了对消费者的教育上。为了宣传用药知识，记者获悉，“一心堂”同云南某报合办《健康生活》特刊，一期30万份，投入10万元，全部用于门店派发。除此之外，鸿翔集团还投入几百万元用于实施“健康万里行”活动，普及用药知识。“一心堂”很清楚，营销能力是农村单体药店不可能同其竞争的地方。另一方面，只有实现消费者教育，才能真正改变农村零售市场的游戏规则，将“一心堂”的优势长久地发挥下去。
　　
　　解决人才瓶颈

　　在云南省内的农村市场上，“一心堂”算是进入时间最早的一批药店，直到现在，在这片市场上，外来的竞争依然很少。赵飚告诉记者，目前的市场竞争状态下，城市连锁大多疲于应战，很难有多余的精力转出来。另一方面，开拓农村市场非常耗费人力资源，要求企业有足够的管理能力，这是让很多连锁药店望而却步的重要原因。

　　因为在农村市场上浸淫多年，“一心堂”在人才瓶颈的解决上已经积聚了一套比较成熟的做法。赵飚告诉记者，因为“一心堂”目前只考虑发展直营店，所以对基层管理人员的需求非常庞大。“培养一个店长，很不容易。”赵飚表示，乡镇店经营环境复杂，对店长的管理水平要求较高，然而把优秀的店长放在这个岗位，一方面是投入高、产出低，另一方面，农村的环境也很难长久留住人才。记者了解到，目前“一心堂”的人才供给主要有三种做法：第一种是通过云南省的医药类大专院校进行定向招聘，吸纳农村本土生源进行定向培养；第二种是以县城药店为据点，在当地招聘人员，由总部统一培训；第三种做法则是轮岗制，以解决迫切的用人需求。因为背后有一套稳定的人才培养机制，虽然只拓展直营店，“一心堂”每年都保持着高速发展的基调。

　　对于业内人才流动频繁的现状，赵飚的看法颇为精到：“医药零售行业现在就好像是历史上的春秋战国时期，各国谋士频繁出走是动荡时代的正常现象，人都会考虑自己的未来，不愿意待在一艘沉没的船上。”虽然基层人才流动性强已成行业常规，但“一心堂”在稳住人心方面显然颇为自信。记者从赵飚处了解到，目前“一心堂”有80%的店长、50%的部门经理都出自公司内部培养，鸿翔集团每年用于人力培训的投入更是高达700万元。“我们员工的收入在云南省零售行业应该是偏高的”，赵飚告诉记者，因为考虑到人力体系的平衡成本，很多企业甚至不敢轻易从“一心堂”“挖”人。

　　“未来5年，还想新建2000个门店，人口在5000个以上的村镇都将设置我们的网点”，提到一心堂未来的农村发展计划，阮鸿献显得雄心勃勃。事实上，这样的底气也有来源：除了目前良好的发展态势外，鸿翔集团耗资3000万元引入的SAP ERP系统第一期已经上线，能够及时掌握每一个门店的终端信息，实现信息资源的全面整合，无疑为连锁未来的发展提供了很好的保障。（医药经济报）