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罗氏优雅地“固执”
发布时间： 2008-05-08  来源： 医药经济报  责编： Mike 
      曾经有分析师指出，罗氏即使算不上全球最好的制药公司，在欧洲也是首屈一指的。2007年，罗氏的销售收入超出同乡诺华24亿美元，这是多年来的第一次。据说在8年前，诺华曾经动过收购罗氏的念头，罗氏今天的成绩真可谓“快意复仇”。
                               
　　从许多方面来看，罗氏自称的“全球最大的生物科技企业”看上去更像是一种新型的经营模式，而这是其他制药公司正在通过缩减规模、重组业务、许可交易等方式苦苦追求的。
                               
　　在罗氏不久前举行的分析人士座谈会上，为公司转型立下汗马功劳的首席执行官Franz Humer斩钉截铁地表示，罗氏现在有足够的实力再保持独立50年。今年3月，Franz Humer把CEO的接力棒传给了40岁的“门徒”Severin Schwan，使他成为制药行业最年轻的CEO。然而，在其他大型制药企业争先恐后地收购生物科技公司，以求获得产品、平台和建立合作关系的情况下，罗氏是否还能傲视群雄，履行其开发个性化产品的承诺呢？
                                　　
　　小心驶得万年船
                                　　
　　罗氏并不想“走在时代前列”，这家家族控股公司从不刻意紧跟时代潮流，正如在上世纪90年代，它并没有投身于当时风靡一时的大规模并购潮，这种并购如今已被证实为“希望大，失望更大”。
                                　　
　　并购已经成为新的研发动力，罗氏自然也不例外。公司最具创新和赢利最丰厚的药品，只有一小部分是在公司内部研发出来的，合作一直是罗氏获得成功的关键所在，因此《制药经理人》杂志特别采访了去年7月才被任命为罗氏全球制药合作部主管的Dan Zabrowski。
                               
　　Zabrowski是一名分子化学家，既非MBA也不是律师，他走上业务开发的职业生涯并不具有代表性。Zabrowski起初在Searle实验室工作，试验消化内科疾病用药5-羟色胺受体拮抗剂，后从事产品研发工作，直至成为罗氏全球监管事务主管。在5年的时间里，他负责促成了一批新型化合物从Ⅲ期开发阶段走上市场，如阿瓦斯丁、Boniva、Rituxan、派罗欣（Pegasys），并与GSK合作将减肥药Xenical转换成非处方药Alli。
                               
　　在被问及如何看待“制药行业负责并购交易的高管流动率最高”这一问题时，Zabrowski哈哈大笑：“我担任罗氏全球制药合作部主管的时间还不长，希望不会成为其中一员。”随后，他变得严肃起来，“罗氏并没有那么高的周期性流动率，我们的队伍很稳定。”
                               
　　如此说来，完成并购交易的压力也许并不是那么大。毕竟，罗氏已经签署了大约100项合作协议。但Zabrowski却表示早已“习惯面对压力。”还在负责罗氏监管事务工作的时候，他就能感受到，FDA批准一支研发产品会对公司股东们产生多大的影响。
                               
　　罗氏的业务开发工作被划分成四大块：需求，寻找，获取，管理。
                               
　　制药行业的许多并购交易总是陷入一个怪圈：负责并购和研发工作的人员互相指责对方偏离了公司的发展战略。在这一点上，Zabrowski的研发背景无疑是一大优势，他透露：“每次开会，我会花30分钟到一个小时的时间，了解研发部门的同事对我们工作的建议。双方必须协调同步，否则就会引进公司不接受的产品。”
                               
　　“寻找”和“获取”则是Zabrowski及其团队的本职工作。每天，他们都要密切跟踪制药和生物科技行业与罗氏五大疾病生物学领域有关的重要事件，这五大领域包括肿瘤学、病毒学与传染病、自身免疫与炎症、心血管与新陈代谢以及中央神经系统。工作人员要搜寻所有的公共信息，识别出最有潜力的化合物，并对每一种化合物进行分析，确定该化合物的潜力、谁拥有该化合物、还有谁想得到它，以及交易的可行性。
                               
　　生物科技产品和平台的价值越高，争夺也越激烈，因此做出明智、快速的风险评价至关重要。Zabrowski的经验是，并购交易大多着眼于研发产品的早期阶段，必须权衡当时的所有科学研究数据，咨询多个科研专家和权威，为产品价值的猜想提供佐证，努力降低收购成本的同时还要提防“第三者”插足。
                                　　
　　不得已挥大棒
                                　　
　　1988年，罗氏以21亿美元的代价获得基因泰克60%的股权，大举进军生物科技领域。这一战略给罗氏带来了丰厚的回报，收获了大批生物制品。尤其值得称道的是，罗氏在管理旗下的基因泰克和（日本）中外制药株式会社时采用了放手的做法，保留这些子公司的企业精神和固有文化，并因此赢得了“生物科技行业最优惠合作伙伴”的美誉。
                                　　
　　建立良好的合作关系有何秘诀呢？Zabrowski总结道：“大型药企一定要避免利己主义，只有这样才能真正理解合作伙伴需要的东西，双方才能坦诚交流。这一点对我们的业务开发也十分重要。”
                               
　　但是，即使是罗氏，收购时动用大棒也是必要的。
                               
　　去年，罗氏最大一笔交易是收购Ventana公司。在这家诊断公司的众多产品中，HER2测试技术可用于遗传筛查，找出那些对赫赛汀具有敏感性的乳腺癌病人。在坐拥赫赛汀的基础上同时拥有这一诊断产品，对罗氏而言意味着“财源滚滚来”。
                               
　　在Ventana数次拒绝罗氏的出价收购后，去年7月，罗氏以30亿美元的价格发出了敌意收购。至10月，当罗氏坚持不再抬高收购价格时，Ventana勉强松了口。
                               
　　气定神闲的罗氏似乎胜券在握。
                               
　　今年1月，罗氏“突发慈悲”将收购价格提高到34亿美元，Ventana不仅接受了这笔交易，公司CEO Christopher Gleeson还给罗氏一个大大的拥抱，称其很高兴加入罗氏的管理团队。而今谈及这桩收购案，Zabrowski表示：“一般情况下，没人愿意开展敌意收购。但是收购Ventana后，我们仍保持其自主性和独立性，就像其他合作伙伴那样。”事实上，曾经拒绝对Franz Humer收购呼吁作出回应的Christopher Gleeson仍在公司里担任要职。
                               
　　罗氏之所以在业内享有“最优惠合作伙伴”的美誉，大部分原因就在于不干预（被收购方）管理的风格。“这种合作方式成为了谈判的一大优势。除了价格以外，罗氏带到谈判桌上的筹码还有并购方案设计的灵活性。对于许多公司而言，参与决策很有吸引力。”Zabrowski总结道。
                               
　　2002年，罗氏用大约14亿美元收购了中外制药株式会社50.1%的股份，这是它首次在日本实施海外收购，标志着罗氏在新兴市场上投下了一个重要的砝码。这笔交易当时被新闻媒体赞誉为“优雅”而具有“创新性”。
                               
　　在论及罗氏的距离式管理时，Zabrowski试图以罗氏最近收购的Actelion公司为例展开，“他们做出开展Ⅱ期试验的所有决定。我们相信他们的能力，不会告诉他们去做什么，这是一种真正的合作关系。”
                               
　　据称，罗氏的许多早期研发产品都是通过这种合作项目得来的。
                                　　
  　 “宝贝”满钵
                                　　
　　随着大型制药公司的重磅炸弹药物陆续在2011和2012年失去专利保护，许多公司正面临着损失一半销售收入的尴尬境地，正通过购买足够数量的后期研发药物弥补损失。罗氏在这方面的担忧要小得多，据估计，在2008~2012年间，专利失效造成的经济损失仅占罗氏销售收入的11%，推动罗氏经营业绩增长的大多数重要产品都是在过去5年里获得批准的。
                                　　
 　　罗氏并没有完全摆脱制药行业面临的种种不利因素，与其他大型制药公司一样，它的内部研发效率并非高人一筹。因此，罗氏预计公司今年的销售增长将下降到个位数，这将是8年来的第一次。
                               
　　为了提高效率，降低成本，罗氏也在重组研发机构，推进组织层级扁平化，管理功能一体化，层层分解责任，并计划增加研发和并购预算。同时，要实现开发个性化医疗产品的梦想，罗氏还需要改善内部研发效率，那意味着，要对投资风险极大的生物科技下很大的赌注。
                              
  　　在Zabrowski接任全球制药合作部主管不到一个星期的时间里，罗氏与关注RNA干扰技术研发的美国Alnylam公司签署了一项协议。RNA干扰是一种基因沉默过程，有可能催生出治疗各种疾病的突破性药物和诊断产品。按照Zabrowski的设想，罗氏对Alnylam的投注有望增加10亿美元的收益。
                               
　　肿瘤学是罗氏的“聚宝盆”，占有全球抗癌药物市场30%的份额。分析师估计，罗氏只需要拓展抗癌产品的应用途径，就能在未来10年里继续领先：2013年，阿瓦斯丁的年销售额将达到60亿美元，赫赛汀达到50亿美元，Rituxan为55亿美元，Taxeda（与诺华的格列卫类似）达到15亿美元。在今后的3~5年里，Zabrowski将率领团队寻找下一个成功的抗癌药，“大部分的许可交易将围绕这一方面展开。”
                               
　　罗氏在研的自体免疫产品有3个可望成为重磅炸弹药物：正处于Ⅲ期研发阶段的关节炎治疗药物Actemra；还处于Ⅱ期研发阶段的PNP抑制剂R-3421；治疗多发性硬化症的Rituxan，罗氏今年2月的报告称，RituxanⅡ期临床试验取得了惊人的研究结果。
                               
　　在心血管和新陈代谢领域，罗氏也正成为一支重要的力量。在Ⅱ型糖尿病治疗药物市场上，公司的DPP-4抑制剂R-1579可以与默沙东的Januvia和诺华的Galvus一较高下；R-1439与格列酮类产品（如GSK的文迪雅）相类似，但文迪雅因被曝有引发心脏疾病的风险，销售急转直下；治疗Ⅱ型糖尿病的新分子实体药物R-1583，还可用于减肥。
                               
　　与此同时，罗氏正在加快其招募1.5万名病人的步伐，以便在全球范围内开展CETP抑制剂R-1658的Ⅲ期临床试验，希望击败竞争对手默沙东在研的Ⅲ期候选药物。这两个化合物能否摆脱早前辉瑞torcetrapib的命运，人们正密切关注。
                               
　　事实上，让Zabrowski夜不能寐的原因不是大型制药公司的竞争压力。毕竟，罗氏有自己的赚钱“机器”。他坦言，在制药行业，更大的冲击力来自于那些激进的股东，他们购买了公司的大部分股份，随后向管理层施压改变经营策略，“也许会使我们正在试图收购的公司选择保持独立性”。
                                　　
　　顺势“个性化”
                                　　
　　作为在诊断产品领域里的长期领先者，罗氏在开发个性化治疗药物的竞赛中也走在了同行的前列。
                                　　
  　　罗氏的志向并不局限于新颖药物和市场份额。正如Zabrowski所说的那样，“经营结构和创新战略都围绕着个性化治疗药物展开”。
                                　
   　在制药行业里，罗氏最早倡导开展个性化治疗。其与基因泰克的合作打开了发掘基因工程潜力的大门。1997年，罗氏在一次大规模并购行动中，以110亿美元的代价收购了德国一家生产诊断产品的大型药企Boehringer Mannheim。
                               
　　今后10年中，个性化治疗将成为一大冲击波，罗氏顺势而上，开发了专门用于癌症、HIV以及肝炎治疗药物的各种基因测试和临床测试技术，以及衡量药物治疗益处和不良反应的其他生物标记。
                               
　　据悉，罗氏最初介入个性化治疗，主要是看好其临床益处。但在当今医保拒绝对高药价买单的时代，成本-效益又成为了开发个性化治疗的激励因素之一。肿瘤学领域尤其如此，动辄六位数的治疗费用几乎就是天价。收购Ventana以后，罗氏不久将推出一项个性化医疗方案：通过HER2基因筛查识别出赫赛汀治疗有效的病人。
                               
　　一个恼人的问题是个性化治疗的经济性。来自咨询机构的意见认为，如果不进行认真规划，这些治疗方式的医保支付环境可能不太有利。保险公司愿意为这些个性化治疗买单，前提是必须证明治疗的价值。
                               
　　罗氏总是显得与众不同：投资生物制品，支持开展个性化医疗服务，并购尽量避免利己主义。从2007年的销售业绩来看，罗氏的销售收入已由全球第八名跃居第四名，同比增长10%，这一增长率在制药行业中算是比较高的了。
                               
　　在制药行业努力寻找下一个经营模式的当下，罗氏显然成了其他公司模仿的典范。但是，那么做可行吗？毕竟，罗氏花了20年的时间才成就了今天的罗氏
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